00:17:41 · Jan Thomas, Fredrik Harkort
[00:17:41] S2: von 200 auf 30? [00:17:43] S1: 30, ja. Und das war meine 1. Große Restrukturierung, schmerzhafte Restruktur, die aber notwendig gewesen ist. Und dann hab ich jetzt auch jetzt in den letzten Monaten einen Mentee begleitet bei' sehr großen restrukturierenden Unternehmer und jetzt hab ich grad ein anderes Mandat, wo es auch ähnliche Größe von 85 auf auf 30 Mitarbeiter gehen muss, weil ansonsten 3 Monate vor Cash out stehen die. So und das ist dann oftmals eine, es dreht sich der Markt und oder man ist zu schnell gewachsen in der Zeit, wo man dachte, dass man das man das braucht und dann dann steht man da und muss viele, viele harte Entscheidungen treffen. Die aber, und das will ich vielleicht schon mal vorausschießen, bevor wir tiefer einsteigen, ich hab eigentlich bei den meisten Restrukturierungen, die Klammer auf früh genug durchgezogen wurden, Klammer zu, hat das am Ende eine echte Chance, hat sich daraus eine echte Chance ergeben, auch wenn sich's für den Gründer vorne immer anfühlte fühlt wie einen Versagen oder eine Niederlage. Aber eigentlich ist eine 1 gute Restrukturierung ist eine richtig gute Sache, so mein so meine meine Erfahrung.
00:18:45 · Jan Thomas
[00:18:45] S2: Wusste ich nicht, Freddy, dass Du da so tief drin bist, ne, weil ich dachte bis jetzt eben so dieses dieses Experte sein für Personal Brand to Revenue, das hab ich irgendwie, das das ist charmant, aber Experte sein für Restrukturierung ist natürlich irgendwie, das ist eine 1 andere Ecke und weiß ich gar nicht, ob man sich das so, also Du sagst gerade, das ist eine gute Sache, das ist natürlich aber trotzdem, ne, jetzt im Fall BodyChange hast Du gerade 170 Leute entlassen. Klar ist es, also das muss man natürlich immer sehen. Der Unternehmer hat eine Aufgabe, das Unternehmen zu retten und dann sind halt Mitarbeiter manchmal eben tatsächlich irgendwie, das klingt jetzt so bisschen hart, man soll's gar nicht sein, das ist das Einzelschicksal ist da immer immer schwierig, aber das ist dann halt irgendwie einkalkuliert, ne. Das also da da Mitarbeiter kommen und gehen und sie haben die Mitarbeiter sind dazu da, das Unternehmen irgendwie voranzubringen, irgendwie das Wachstum voranzubringen, Dinge umzusetzen. Wenn das nicht funktioniert, dann müssen sie halt auch wieder raus aus dem System, auch vielleicht andere Mitarbeiter dann irgendwie zu schützen, ne. Das ist ja, ne, wenn das Unternehmen weg ist, hat keiner was davon. Ja. Ich würd noch ergänzen bei dem Punkt, die Du vorhin genannt hast, was was ich in der Startup Szene sehr viel sehe, ist gar nicht, dass das Unternehmen dann unprofitabel wird, sondern eher, die Erwartungen, die zum Beispiel im Rahmen 1 Finanzierungsrunde mit VCs eingegangen wurden, Du hast deinen Businessplan und da steht dann halt drin, na ja, bis zur Series, also keine Ahnung, wir haben das Series A und bis zur Series B muss das und das passieren und wir haben auf' bestimmten Bewertung geract, die dann auch' bestimmte Series B erfordert und so, dass das dann nicht eingehalten werden kann. Also da ist das Unternehmen gar nicht so wie wie ihr vielleicht wie bei euch mit BodyChange, das ist noch gar nicht profitabel und das muss es auch nicht sein. Aber wenn das Wachstum dann nicht oder das Unternehmen nicht auf diesen Kurs kommt und Du Du schaffst es dann zum Beispiel nicht, bis zur Series b in 4 Ländern zu sein und so weiter und so fort, dann musst Du halt auch trotzdem Cost Cutting betreiben, ne. Also das nur als ergänzend zu den zu den Fällen, die man die man vielleicht da als Voraussetzung haben Absolut.
00:20:29 · Fredrik Harkort, Jan Thomas
[00:20:29] S1: Und man muss vielleicht auch sagen, ne, wir wir haben auf jeden Fall 2 große Zyklen durchlebt. Wir hatten diesen Zyklus, in dem ich auch mit Cleverly voll drin war, der so 21 Wo [00:20:38] S2: Geld 22. [00:20:39] S1: 23 war, wo Wachstum Geld war billig und Wachstum jeden Preis, ne. Also je schneller man gewachsen ist, man's auf man's, week over week, desto besser. Und dann als Geld teurer wurde, dann hieß es plötzlich und für viele auch wirklich plötzlich, die grade Unicorn geworden wurden waren, jetzt wann bist Du profitabel? 1 der prominenten Beispiele ist ein go student, die ja dann wirklich 70 Prozent ihrer Belegschaft rausgeschmissen haben und ganze Länderorganisationen eingestampft und so weiter und so fort, weil auch einfach von Investorenseite gekommen ist. Ihr müsst jetzt überall profitabel werden.
00:20:39 · Fredrik Harkort, Jan Thomas
[00:20:39] S1: 23 war, wo Wachstum Geld war billig und Wachstum jeden Preis, ne. Also je schneller man gewachsen ist, man's auf man's, week over week, desto besser. Und dann als Geld teurer wurde, dann hieß es plötzlich und für viele auch wirklich plötzlich, die grade Unicorn geworden wurden waren, jetzt wann bist Du profitabel? 1 der prominenten Beispiele ist ein go student, die ja dann wirklich 70 Prozent ihrer Belegschaft rausgeschmissen haben und ganze Länderorganisationen eingestampft und so weiter und so fort, weil auch einfach von Investorenseite gekommen ist. Ihr müsst jetzt überall profitabel werden. [00:21:11] S2: Find das natürlich, wenn ich mal ganz kurz reingehe, Fredrik. Mir erzählen ja viele so Leute auch unter der Hand so Geschichten. Das ist auch manchmal ein bisschen schwierig, da dann irgendwie nicht eine Geschichte draus zu machen. Aber das ist schon verrückt zum Teil. Es gibt schon ein paar Fonds gerade, die Unicorns im Portfolio haben, die aber eigentlich de facto keine Unicorns mehr sind, aber die die nehmen sie nicht aus den Büchern und und schreiben sie nicht ab, weil sie das ihren LPs gegenüber mit Blick auf den zweiten Fonds auch nicht nicht darstellen können. Ja. Das ist halt schon auch grenzwertig, muss ich sagen, ne. Ja. Ja. Ne. Also sorry, war nicht nur der Podcast, war ich hatte letzte Woche dazu im Gespräch. Ich fand das so schwierige Welt, ne.
00:21:45 · Fredrik Harkort, Jan Thomas
[00:21:45] S1: Ja, das ist son bisschen dann Teil des Spiels, dass man die alte Bewertung drinstehen lässt, weil, wie Du sagst, vielleicht das noch mal zu ergänzen, für alle, die nicht direkt was damit anfangen können, wenn dann son Fonds ins ins Fundraising für den nächsten Fonds geht, was schauen sich die möglicherweise Investoren der Investoren an? Na ja, wie läuft ein der letzte Fonds? Und wenn Du dann die Beteiligung auf den Wert abgewertet hast, auf dem sie heute eigentlich wirklich wären, dann sieht die Performance des Fonds letzten Fonds super mees aus und deswegen gibt's auch viele, wie nennt man die Zombies, also Zombie Company, die da noch mit rumzombien, die ja die eigentlich so wo eigentlich allen klar ist, da da da wird nix mehr draus, aber lieber lässt man sie zu in den Büchern, wie sie sind, damit's nicht damit's nicht so schlecht Ja, absolut. [00:22:28] S2: Aber ich hab dich unterbrochen, ne? Du warst grade am am Ausführen. [00:22:31] S1: Genau, aber vielleicht, weil wir jetzt son bisschen über diese großen in Anführungsstrichen riesigen Restrukturierungen sprechen, ja. Ich mein, wir hören's ja jetzt auch von VW oder eben jetzt auch 170 Leute zu entlassen. [00:22:42] S2: Na, mag ich's doch, hast Du da vielleicht auch gar mitbekommen Oder mag Leute vor die Tür setzen, ne. [00:22:46] S1: Richtig. [00:22:46] S2: Ja? Oder mach ich mach mach ich Angebote zu geben, so ist es bei
00:22:46 · Jan Thomas, Fredrik Harkort
[00:22:46] S2: Ja? Oder mach ich mach mach ich Angebote zu geben, so ist es bei [00:22:50] S1: Ihnen richtig. Genau. Aber aus meiner Erfahrung ist so, dass jede Form von von Restrukturierung und sei es nur, Du hast 36 Mitarbeiter und Du merkst eigentlich, ich könnte das auch betreiben mit 12 oder 16, ja? Da sind wir auch wieder übrigens bei dem, was wir letzte Folge gesprochen haben. [00:23:08] S2: Haben uns sagen, genau.