00:19:05 · Julian Collin
[00:19:05] S2: haben alle nicht hier funktioniert. Fast alle sind in 12 bis 18 Monaten haben die Firma wieder verlassen, weil wir gemerkt haben, na bei Trade Republic erfolgreich zu sein, musst Du noch unglaublich tief im Detail drin sein. Musst Du wirklich noch... Ich schreib selber noch bei den E-Mails Copys, jede Nacht und les selber über Translations noch drüber. Hier, und wir haben gemerkt, okay, wenn Du dann einen VP People von Facebook zum Beispiel holst, der wahrscheinlich 2000 Leute unter sich hat und der kommt dann hierher und hat ein People Team von 15 Leuten, dann ist es eine ganz andere Anforderung, die Du an diese Leute hast. Und ich glaube, es hilft natürlich, wenn Du so eine Investorenbasis hast, grundsätzlich Talente zu überzeugen, zu Trade Republic zu kommen. Aber ich glaube, man sollte deswegen jetzt nicht unbedingt die erfahrensten Leute einstellen, weil es gibt einen gewissen Erfahrungsgrad, den Du pro pro pro pro Unternehmensstufe Wachstumsstufe wahrscheinlich brauchst. Und ich glaub, da haben wir uns am meisten die die Hände verbrannt. Das heißt bei Trade Republic viele Leute, die hier in in in Seniorenmanagement Positionen sind, haben eine relativ lange Historie bei bei Trade Republic. Wir hiren so gut wie niemanden auf der Head Ebene oder drüber extern, sondern promoten nur intern. Und das ist natürlich auch sehr motivierend für die Mitarbeiter hier, weil sie wissen, okay, wenn ich hier richtig Gas gebe und ich das ganze Unternehmen hier voranbringe, dann gibt's auch immer 1 1 1 interne Promotion Chance. Das heißt, da haben wir eine bisschen andere Philosophie, ja.
00:20:22 · Jan Thomas
[00:20:22] S1: Spannend. Wusste ich nicht, aber wie lange kann so was gut gehen? Weil also jetzt, ich mein das Extrembeispiel jetzt gerade mit 2000 Leute unter sich, dass das dann nicht funktioniert, vielleicht kann ich noch nachvollziehen, aber man sagt ja trotzdem immer son bisschen, Adils zu bewischen, dann im im Team zu haben, Leute, die irgendwie das schon mal gemacht haben und nicht quasi nur Leute, das erst mal jeden Fehler selbst machen lassen, ist ja eigentlich auch, sag mal, etabliert, oder? Also von daher frage ich mich jetzt gerade, ob also ich ich will nicht den Weg kritisieren, den hier geht. Ich finde ihn bemerkenswert, nur ich frage mich gerade, ob der seine Grenzen hat.
00:20:50 · Julian Collin
[00:20:50] S2: Ich glaube, der hat der hat seine Grenzen, aber ich glaube, es kommt sehr auf die Rolle an. Also wir sind eine regulierte Bank mit' Vollbanklizenz und in ein paar Positionen brauchst Du Leute mit viel Erfahrung. Unser Direct of Compliance zum Beispiel, der ist Compliance Teamleiter, der war früher als Chief Compliance Officer bei der HSBC. So, der hat natürlich schon ein paar Jahre aufm Buckel. Der ist jetzt nicht 31. Auf der gleichen Seite in den in den Legal Teams zum Beispiel haben wir Leute mit viel Erfahrung, weil das wirklich Erfahrung ist, die super relevant ist. Und dann, ich, gibt's aber ein paar Teams, zum Beispiel im Produkt, in der Produktentwicklung, im im wahrscheinlich Marketing und Growth, wo wahrscheinlich deine Erfahrung, wie du vor 10 Jahren Marketing gemacht hast, gar nicht so relevant ist, wie das jetzt heute zum Beispiel ist. Viele Sachen sind ja sehr viel automatisierter jetzt mittlerweile, wie du Geld ausgibst. Viele Channels, die vor 10 Jahren relevant sind, sind gar nicht mehr so relevant heute. Ich glaube, deswegen kommst Du ein bisschen auf deine auf deine Funktionen im Unternehmen an. Und in manchen Funktionen, glaube ich, kommst Du mit weniger Erfahrung aus und in anderen mit mit mehr Erfahrung.
00:21:41 · Jan Thomas
[00:21:41] S1: Mhm. Wie groß wird ein Unternehmen mal? Was glaubst Du denn, also jetzt sowohl von von euren, sagen wir mal vielleicht, Bewertungen hast Du gerade gesagt, ist nicht wichtig, aber sagen wir jetzt von den von den Zielen, was so so Assets Under Management ist ja wahrscheinlich so die größte KPI für euch, ne, aber auch so Headcount, der ist ja bei euch relativ überschaubar im Vergleich zu, sagen mal, den den Wettbewerbern, ne?
00:21:58 · Julian Collin
[00:21:58] S2: Das stellt sich eine schwere Frage, Jan. Also ich glaub, Headcount müssen wir alle in die Glaskugel in der schauen. Also ich mein, grade ändern sich total viele Sachen. Du kannst... Das beste Beispiel, ich ich hab 1 1 1 Zinsanalyse gemacht über unsere Märkte hinweg gestern, die hat mich 3 Stunden gekostet. Da weiß ich noch, vor 6 Monaten habe ich dafür ein Team von 3 Data Analysts gebraucht, die Sachen für eine Woche auswerten und aufbereiten, die gleiche Qualität zu haben. Jetzt kann ich das selber mit Claude in 3 Stunden selber machen. Jetzt, wenn du die großen AI Companies fragst, wie die Entwicklung weitergeht, dann sagen die alle, dass sie in ein, 2 Jahren AI Bots haben, die Ziele für 12 bis 24 Monate, strategische Ziele von alleine verfolgen können und eine Rücksprache mit dir halten. Das heißt, es gibt vielleicht eine Welt, wo selbst so eine Company wie unsere, die dann Größenordnung von Robinhood, Charles Schwab und irgendwie New Bank erreichen, also in die 50 bis 150000000000 Valueation Größe gehen, dass sie vielleicht gar nicht so viel mehr Mitarbeiter brauchen. Aber auf der anderen Seite könntest Du natürlich auch sagen, ja, vielleicht funktioniert's aber auch nicht und diese ganzen AI Modelle, die entwickeln sich gar nicht so schnell weiter, wie man eigentlich denkt. Das heißt, ich glaube, was die Mitarbeiteranzahl angeht, das ist super schwer gerade zu sagen. Ich glaube, da haben viele Unternehmen große Probleme mit, da auch nur über 6 Monate gerade gefühlt zu planen. Wir sind immer sehr auf der auf der konservativen Seite. Wir sind grundsätzlich, sagen wir, wir wollen anders darf sein, also zu wenig Mitarbeiter haben, weil es dazu führt, dass man viel stärker priorisiert und ein großes Team macht dich immer langsamer, viel langsamer, weil Entscheidungen durch viele Menschen durch kommuniziert werden müssen und jeder natürlich auch ein Stück weit Mitspracherecht hat und auch die Ambitionen, da was mitzubewirken. Das heißt, ein großer Vorteil ist es auch manchmal, ein kleines Team zu sein, wenn du schnell sein willst. Ist natürlich auch ein Nachteil, wenn du viele Sachen parallel machen möchtest. Aber ich glaube, ist was, da müssen wir jetzt einfach mal schauen, wie es weitergeht.
00:23:37 · Julian Collin, Jan Thomas
Und auf der Valueation Seite, glaube, unsere Vorbilder, wie gesagt, sind die Unternehmen wie New Bank, Charles Schwab und Robinhood und die haben alle noch mal ein paar Millionen Kunden mehr und auch ein paar Milliarden höhere Valueation. [00:23:48] S1: Wie wie guckst Du, ich weiß nicht, ob Du darüber reden möchtest, aber wie guckst Du auf Revolut oder ihr? Weil wir wir nehmen's natürlich immer nur so aus der Distanz wahr, aber was die machen, ist ja schon spektakulär, ne? Also die man man hat so das Gefühl, das könnte mal die größte Bank der Welt werden. [00:24:00] S2: Beast of a Business, absolut. Viel viel viel Respekt vor denen. Ich glaube, wir haben ein sehr unterschiedliches Businessmodell und da muss man son bisschen auf die Kunden schauen. Unser durchschnittlicher Kunde hat 15000 Euro im im Depot. Der durchschnittliche Revolutkunde hat unter 1000 Euro in im im auf der Bank. Das heißt, ich glaube, die gehen sehr viel breiter. Die versuchen von vielen Leuten über die ganze Welt hinweg und das machen sie enorm gut, eine Bank zu sein, die Du immer mal wieder nutzt. Son bisschen wie sone eine 1 Super App. Also keine Ahnung, Du hast Revolut als Zweit- oder Drittaccount. Du bist am am Reisen, und dann nutzt Du die, weil sie gute Currency Pockets haben. [00:24:35] S1: Ja, mit vielen Zusatzservices schon, ne, glaube ich. Genau. Also so Hotel buchen und was weiß ich was alles, ne?