00:18:59 · Jan Thomas, Nicolaus Schefenacker
[00:18:59] S1: Ja, aber das, also wir sind jetzt hier kein Investigativpodcast, ne, aber jetzt hör ich raus, also wenn ihr das Cash machen konntet, ich hab wie gesagt keine Finanzierungsrunden gesehen bei Crunchbase. Entweder gibt's Finanzierungsrunden, die sind noch nicht eingetragen, ne, oder ihr seid schon profitabel. [00:19:13] S0: Wir sind an der Grenze zu Profitabilität, würd ich sagen. Also deswegen, ich glaub, das ist nicht mehr ganz wert, aber die Company, ja, wir sind Cashflow positiv eigentlich, wir carsen. Company finanziert sich in der Hinsicht, Stand heute, schon von selbst. Mhm. Das operative Geschäft zumindest. [00:19:30] S1: Wie wie groß seid ein die eigentlich? Wie viel Mitarbeiter? Oder ist das ist, andersrum gefragt, ist, was ist denn für dich eigentlich die wichtigste Metrik? Ich find das immer, ich ich hab jetzt so tradiert gefragt nach Mitarbeitergröße, weil vielleicht ist es gar nicht die wichtige Kennzahl für son Unternehmen. [00:19:41] S0: Ich glaub, Mitarbeitergröße ist wahrscheinlich oder es ist sicherlich nicht die wichtigste Kennzahl. Bei uns sind das, eigentlich bei uns sind's intern, salopp gesagt, 3 Dimensionen. Nummer 1 natürlich Umsatz oder sprich AIA, Handynast, Recuring, Revenue. Nummer 2 [00:20:01] S1: Der war, entschuldige, wenn bevor ich, nur, ich will dich ungern unterbrechen, aber das ist wahrscheinlich bei euch tatsächlich dann auch echtes RA, ne? Weil wenn ihr einmal drin seid, dann habt ihr wahrscheinlich ein Kunden auch relativ lange, ne?
00:20:01 · Jan Thomas, Nicolaus Schefenacker
[00:20:01] S1: Der war, entschuldige, wenn bevor ich, nur, ich will dich ungern unterbrechen, aber das ist wahrscheinlich bei euch tatsächlich dann auch echtes RA, ne? Weil wenn ihr einmal drin seid, dann habt ihr wahrscheinlich ein Kunden auch relativ lange, ne? [00:20:09] S0: Das ist echt echtes RA, wenn Du's so willst. Genau, Du kannst es relativ stark mit' klassischen Charge Business vergleichen. Sprich, unsere Kunden unterschreiben langfristige Verträge im Durchschnitt 2 bis 3 Jahre für gewisse Datenvolumen, die sie über unsere Plattform abrufen und normalisieren. Sprich, dass es, genau, dass es sehr, sehr solide ist. Ja, das bleibt, wenn ein Vertrag unterschrieben ist und sich ändert, dann bleibt das über 2, 3 Jahre. Cool. Konstant identisch in der Hinsicht. [00:20:40] S1: Ich hab dich aber unterbrochen, ne? Du warst bei Punkt 2 eigentlich schon angehauen,
00:20:40 · Jan Thomas, Nicolaus Schefenacker
[00:20:40] S1: Ich hab dich aber unterbrochen, ne? Du warst bei Punkt 2 eigentlich schon angehauen, [00:20:42] S0: ne? Alles gut. Ja. Ich glaub, das ist die finanzielle Seite natürlich, auf die wir natürlich alle achten müssen. Was son bisschen die die strategische oder Produktseite angeht, sind es bei allem, uns zum einen die Anzahl der Schnittstellen, also wie viel Schnittstellen und damit, wie viel Datenpunkte können wir eigentlich anbieten über die ganze Logistikkette hinweg? Und Nummer 3 ist, wie viel, wir nennen's Assets, also wie viel verschiedene Systeme integrieren wir uns eigentlich im Hintergrund? Also wie viel LKWs hängen da dran? Wie viel Trailer hängen da dran? Wie viel Baugeräte hängen da dran und so weiter, auch, sag ich mal, sicherzugehen, dass dass die Nutzung unserer Kunden auch hoch ist beziehungsweise weiterhin wächst und die auch ihren Nutzen daraus ziehen. [00:21:23] S1: Und was würdest Du sagen, wenn Du jetzt so vielleicht mal aufs nächste Jahr guckst, also so Jahresplanung, wann wann wird das ein gutes Jahr gewesen sein? Also an welchen Sachen machst Du's fest? Wachstum dann primär oder oder mehr Schnittstellen oder mehr Übernahmen?
00:21:23 · Jan Thomas, Nicolaus Schefenacker
[00:21:23] S1: Und was würdest Du sagen, wenn Du jetzt so vielleicht mal aufs nächste Jahr guckst, also so Jahresplanung, wann wann wird das ein gutes Jahr gewesen sein? Also an welchen Sachen machst Du's fest? Wachstum dann primär oder oder mehr Schnittstellen oder mehr Übernahmen? [00:21:34] S0: Mehr Übernahmen war, weiß nicht. Aber zumindest zumindest hör ich jetzt nicht in den ersten ersten Monaten, aber auf jeden Fall weiteres Wachstum, aber das sollte sich eigentlich auf all diesen 3 Komponenten widerspiegeln. Also Kundenwachstum ist natürlich superwichtig für uns, dass wir das die Produkte nach wie vor validieren und weiter verfeinern. Deswegen Kundenwachstum, ich glaube für jedes technologietriebene Unternehmen absolut Kriterium Nummer 1, aber das geht meistens auf oder sollte auch einhergehen nachhinein mit Erweiterungen unseres Schnittstellenportfolios und Erweiterungen eigentlich der Assets, die über unsere Plattform laufen beziehungsweise getrackt werden. [00:22:14] S1: Vermisst Du eigentlich, wie ist ein das so? Vermisst Du eigentlich manchmal dann noch so die Zeit bei sennder? Ich ich kann mich, ich hatte, ihr wart ja 1000 Mitarbeiter, ne? Also ich hab hier so in Erinnerung, ich hab mal mit dem Kai Diekmann gesprochen von der Bild Zeitung damals, ne? Der hat dann irgendwie im im Gespräch danach erzählt, als er nicht mehr Chefredakteur war, keine Assistentin mehr hatte, musste er erst mal lernen, wie man sich ein Taxi bestellt. Weißt Du so, also vermisst man so die Zeit, diesen Komfort von irgendwie großem Team und irgendwie man kann alles delegieren?
00:22:14 · Jan Thomas, Nicolaus Schefenacker
[00:22:14] S1: Vermisst Du eigentlich, wie ist ein das so? Vermisst Du eigentlich manchmal dann noch so die Zeit bei sennder? Ich ich kann mich, ich hatte, ihr wart ja 1000 Mitarbeiter, ne? Also ich hab hier so in Erinnerung, ich hab mal mit dem Kai Diekmann gesprochen von der Bild Zeitung damals, ne? Der hat dann irgendwie im im Gespräch danach erzählt, als er nicht mehr Chefredakteur war, keine Assistentin mehr hatte, musste er erst mal lernen, wie man sich ein Taxi bestellt. Weißt Du so, also vermisst man so die Zeit, diesen Komfort von irgendwie großem Team und irgendwie man kann alles delegieren? [00:22:38] S0: Ich muss gestehen, wahrscheinlich den Komfort, den gab's bei uns wahrscheinlich nicht. Wir waren ja selbst nach wie vor ein, sage ich mal, Großteil noch gründergeführtes wachsendes Techunternehmen, deswegen wahrscheinlich den Komfort. Vor allem kein Diekmann kann ich wahrscheinlich auch noch nicht [00:22:52] S1: Trotz 1000 Jahren.
00:22:52 · Jan Thomas, Nicolaus Schefenacker
[00:22:52] S1: Trotz 1000 Jahren. [00:22:53] S0: Sondern nicht ein Dieb. Aber klar, es war natürlich ein es war ein geregelter, was was so der große Unterschied ist eigentlich genau, 2 Dinge. Ich glaub, Du hast einen weitaus geregelteren Tagesablauf in in der Weise, dass Du eigentlich viel länger vorhausplanst, viel mehr interne Meetings hast, Teams, die sich gewisse Sachen kümmern. Und b, ja, Du hast natürlich ein viel, viel breiteres Management, also viel, viel Leute, die dir bestimmte Themen abnehmen können und in diesem Bereich auch irgendwie absolute Spezialisten sind, wo ich jetzt natürlich wieder in Status bin, wo Du als, sage ich mal, Early Sage Gründer oder, sage ich mal, zumindest frühphasig, frühphasiger Manager einfach sehr, sehr viele Hüte wieder auffasst. Und dann natürlich die ganze Zeit Topics hin- herswitcht, deswegen. In der Hinsicht war es in' sage ich mal, vorigen Unternehmen natürlich vielleicht etwas entspannter. Glaub, wir alle haben haben uns ja nicht, sage ich mal, für diesen Berufsweg oder für das Gründen entschieden, damals wie heute, das zu machen, sondern eigentlich, sage ich mal, Unternehmen aufzubauen. Und deswegen macht das unglaublich viel Spaß auf jeder auf jeder Ebene oder auf jeder Phase 1 Unternehmens. Und es ist eigentlich noch mal cool, auch wirklich schön zurückzugehen und all die Fehler, die wir, sag ich mal, unserer Senderhistorie gemacht haben, versuchen zu vermeiden. Ob ich's vermeide, ist dann eine 2. Frage.