Startup Insider
00:20:29 · Fredrik Harkort, Jan Thomas
[00:20:29] S1: Und man muss vielleicht auch sagen, ne, wir wir haben auf jeden Fall 2 große Zyklen durchlebt. Wir hatten diesen Zyklus, in dem ich auch mit Cleverly voll drin war, der so 21 Wo [00:20:38] S2: Geld 22. [00:20:39] S1: 23 war, wo Wachstum Geld war billig und Wachstum jeden Preis, ne. Also je schneller man gewachsen ist, man's auf man's, week over week, desto besser. Und dann als Geld teurer wurde, dann hieß es plötzlich und für viele auch wirklich plötzlich, die grade Unicorn geworden wurden waren, jetzt wann bist Du profitabel? 1 der prominenten Beispiele ist ein go student, die ja dann wirklich 70 Prozent ihrer Belegschaft rausgeschmissen haben und ganze Länderorganisationen eingestampft und so weiter und so fort, weil auch einfach von Investorenseite gekommen ist. Ihr müsst jetzt überall profitabel werden.
00:20:39 · Fredrik Harkort, Jan Thomas
[00:20:39] S1: 23 war, wo Wachstum Geld war billig und Wachstum jeden Preis, ne. Also je schneller man gewachsen ist, man's auf man's, week over week, desto besser. Und dann als Geld teurer wurde, dann hieß es plötzlich und für viele auch wirklich plötzlich, die grade Unicorn geworden wurden waren, jetzt wann bist Du profitabel? 1 der prominenten Beispiele ist ein go student, die ja dann wirklich 70 Prozent ihrer Belegschaft rausgeschmissen haben und ganze Länderorganisationen eingestampft und so weiter und so fort, weil auch einfach von Investorenseite gekommen ist. Ihr müsst jetzt überall profitabel werden. [00:21:11] S2: Find das natürlich, wenn ich mal ganz kurz reingehe, Fredrik. Mir erzählen ja viele so Leute auch unter der Hand so Geschichten. Das ist auch manchmal ein bisschen schwierig, da dann irgendwie nicht eine Geschichte draus zu machen. Aber das ist schon verrückt zum Teil. Es gibt schon ein paar Fonds gerade, die Unicorns im Portfolio haben, die aber eigentlich de facto keine Unicorns mehr sind, aber die die nehmen sie nicht aus den Büchern und und schreiben sie nicht ab, weil sie das ihren LPs gegenüber mit Blick auf den zweiten Fonds auch nicht nicht darstellen können. Ja. Das ist halt schon auch grenzwertig, muss ich sagen, ne. Ja. Ja. Ne. Also sorry, war nicht nur der Podcast, war ich hatte letzte Woche dazu im Gespräch. Ich fand das so schwierige Welt, ne.
00:21:45 · Fredrik Harkort, Jan Thomas
[00:21:45] S1: Ja, das ist son bisschen dann Teil des Spiels, dass man die alte Bewertung drinstehen lässt, weil, wie Du sagst, vielleicht das noch mal zu ergänzen, für alle, die nicht direkt was damit anfangen können, wenn dann son Fonds ins ins Fundraising für den nächsten Fonds geht, was schauen sich die möglicherweise Investoren der Investoren an? Na ja, wie läuft ein der letzte Fonds? Und wenn Du dann die Beteiligung auf den Wert abgewertet hast, auf dem sie heute eigentlich wirklich wären, dann sieht die Performance des Fonds letzten Fonds super mees aus und deswegen gibt's auch viele, wie nennt man die Zombies, also Zombie Company, die da noch mit rumzombien, die ja die eigentlich so wo eigentlich allen klar ist, da da da wird nix mehr draus, aber lieber lässt man sie zu in den Büchern, wie sie sind, damit's nicht damit's nicht so schlecht Ja, absolut. [00:22:28] S2: Aber ich hab dich unterbrochen, ne? Du warst grade am am Ausführen. [00:22:31] S1: Genau, aber vielleicht, weil wir jetzt son bisschen über diese großen in Anführungsstrichen riesigen Restrukturierungen sprechen, ja. Ich mein, wir hören's ja jetzt auch von VW oder eben jetzt auch 170 Leute zu entlassen. [00:22:42] S2: Na, mag ich's doch, hast Du da vielleicht auch gar mitbekommen Oder mag Leute vor die Tür setzen, ne. [00:22:46] S1: Richtig. [00:22:46] S2: Ja? Oder mach ich mach mach ich Angebote zu geben, so ist es bei
00:22:46 · Jan Thomas, Fredrik Harkort
[00:22:46] S2: Ja? Oder mach ich mach mach ich Angebote zu geben, so ist es bei [00:22:50] S1: Ihnen richtig. Genau. Aber aus meiner Erfahrung ist so, dass jede Form von von Restrukturierung und sei es nur, Du hast 36 Mitarbeiter und Du merkst eigentlich, ich könnte das auch betreiben mit 12 oder 16, ja? Da sind wir auch wieder übrigens bei dem, was wir letzte Folge gesprochen haben. [00:23:08] S2: Haben uns sagen, genau.
00:23:09 · Fredrik Harkort
[00:23:09] S1: Wie effizient kann man eigentlich Prozesse machen? Auch das ist eine Restrukturierung, ne, weil das sind dann faktisch 30, 40 Prozent der Belegschaft weniger. Und das kommt dann immer mit den gleichen Schmerzen, nur falls die dir zuhören denken, ah, so so viele Mitarbeiter hab ich gar nicht, ist gar nicht für mich relevant, sondern doch, doch, doch. In dem Moment, wo Du mehr als 20 Prozent an der Belegschaft gehen lassen musst, weil Du merkst, dass es sich nicht mehr trägt, dann dann bist Du in der Restrukturierung. Und das ist etwas, was wir als Gründer in der Regel, so ging's mir genauso, wirklich erst mal versuchen zu vermeiden, es überhaupt zu machen, weil es ist, dass es fühlt sich an wie das Eingeständnis 1 Niederlage. So gut, wie sich's anfühlt, neue Menschen einzustellen, seine Visionen zu machen und zu sagen, ja, und jede Woche ein neuer Mitarbeiter oder jeden Monat neuen Mitarbeiter und wie viele Mitarbeiter hast Du jetzt? 100 mehr so. Umso schlimmer fühlt sich dann an, wenn du im Grunde genommen Leute gehen lassen musst, weil das, was du ja denen versprochen und dir selbst versprochen hast, du jetzt eingestiegen musst, das ist so nicht gekommen, wird so nicht kommen und deswegen musst du Cost Cutting tun. Also fühlt sich schlecht an. Mein erstes Learning, ich hab son paar Learnings mitgebracht jetzt aus den Restrukturierungen. Eine in 1 bin ich jetzt grade wirklich auch live live drin, ist mein allererstes Learning ist, je früher, desto besser und je härter schneiden, desto besser. Ich hab noch nie einen Unternehmer gehört, der gesagt hat, och, eigentlich hätten wir noch ein paar Monate mit warten sollen oder och, eigentlich hätten wir ein paar weniger Leute mit rausnehmen sollen, weil die fehlen uns jetzt alle, sondern eigentlich 10 von 10 und und auch meine eigene Erfahrung, früher und so hart wie möglich und auch nicht in Scheibchen. Es gibt nichts Schlimmeres, als wenn Du sozusagen sagst, ah, jetzt nehmen wir erst mal 7 raus oder 70 raus, was auch immer die Zahl ist, sondern versuch früh und und und möglichst hart zu cutten, weil am Ende des Tages geht das ja mit dann mit allem, was dazugehört, die Kommunikation, die dazugehört und so weiter und so fort. Das heißt, das hab ich immer bei bei BodyChange, McCings gesagt, jetzt ging's gar nicht anders, weil wir diese ganz klare, in 3 Monaten müssen wir profitabel sein.
00:25:10 · Fredrik Harkort, Jan Thomas
Da konnten wir das nur so so hart machen. Aber ansonsten neigt man tendenziell dazu, das so klecker kleckerweise zu machen und das da das schadet immer eigentlich eher mehr, als dass es hilft. [00:25:20] S2: Ja, ich hab mir parallel mal aufgemacht, sone Case, den ich vorbereitet hatte in dem Zusammenhang ist McMakler. Ich weiß nicht, ob Du's mitbekommen hast. Ja. Das wär halt natürlich genau das Gegenteil. McMakler hat, ich hab sie noch mal aufgemacht. Juli 22, erster 100 Mitarbeiter, dann Oktober 22 noch mal 200 Mitarbeiter, dann Mai 23, also noch mal ein halbes Jahr später 60 Mitarbeiter, dann November noch mal 23 noch mal 60 Mitarbeiter, Januar 25, Februar 25, März 25 und daran siehst Du im Prinzip, ne, und das ist halt, also wer möchte nach nach 3 oder 4 Entlassungswellen noch bei McMakler, also jetzt, ich kenn das Unternehmen nicht von innen, ich kenn's nur tatsächlich son bisschen ausm Podcast, weil wir mal den Gründer hier hatten oder den den CEO damals. Aber das ist natürlich, das Unternehmen ist dann versaut, ne. Da gehen keine guten Leute mehr hin, weil sie einfach nicht wissen. Also klar kannst Du sagen, das ist eine Kultur, da räumt jemand auf, der greift durch, aber offensichtlich auch nicht richtig, ne. [00:26:13] S1: Werbung.