Startup Insider
00:14:18 · Jan Thomas, Fredrik Harkort
[00:14:18] S2: nicht wirklich verkaufen musst. Und ja. Aber ich find das auch, wenn ich das sagen darf, also jetzt, wie gesagt, euch kenn ich's nicht ganz genau, aber das ist wahrscheinlich relativ ähnlich. Ich find das so clever, dass Du in dein Produkt eine Statistik einbaust, eine Statistikoberfläche. Das sind ja nur so 3, 4, 5 KPIs, die sie zeigt, ne. Also so die die Streaks, wie lang machst Du das jetzt quasi am Stück, ne. Dann irgendwie die die Geschwindigkeit und dann die die Menge und dann noch quasi beim bei Wispr Flow ist es noch Dictionary und solche Geschichten oder Korrekturen. Ich find, das ist so cool, weil Du halt mit dieser einen Seite, das ist die eine Seite, die musst Du dir zeigen. Ja. Ja? Ja. Und danach ist jedem sofort klar, okay, das hier gibt's nichts zu diskutieren. Ich muss es mal probieren. [00:14:54] S1: Ja. Ich hab heute, wir haben natürlich auch bei uns im Dashboard son Support Postfach. Heute gab's eine Support Anfrage, die lustig war, die ihr sehr gut zu dem Thema passt. Ich mach's kurz auf. Von wem auch immer, jedenfalls schreibt jemand, also Betreff ist Community Rangliste. Und ich so, was ist was ist das denn für ein Ticket? Ich stehe in der Community Rangliste immer noch bei nur 651 Punkten, obwohl ich spreche und deutlich regelmäßiger nutze. Wie kann das sein? Ich müsste im Ranking weiter oben stehen. Bitte schaut euch das mal an. So und dann merkt man sozusagen, [00:15:24] S2: Ja, ja.
00:15:24 · Jan Thomas, Fredrik Harkort
[00:15:24] S2: Ja, ja. [00:15:24] S1: Wir haben das Ticket jetzt noch nicht bearbeitet, ja. Mhm. Aber da gibt's Leute da draußen, die sagen, das kann doch nicht sein. Und der im Community Rangliste müsste ich weiter Okay, so was, ja? Ja, ja, haben wir, ja. Und das ist lustig. [00:15:36] S2: Jetzt überlege ich doch zu wechseln, ne. Also, ja. Nur dann irgendwie so Drecksack mäßig da irgendwie mitspielen zu wollen. [00:15:43] S1: Ja, genau, [00:15:43] S2: ja, genau. Cool. Nee, das wusste ich nicht. Also kompetitiv ist das ist immer gut, ja? [00:15:47] S1: Ja, also Ja. Also ganz ganz spannend. [00:15:50] S2: Na ja. [00:15:51] S1: Sag mal Jan, Du [00:15:52] S2: hast dir... Ja. [00:15:52] S1: Go, Go, Go, Go. [00:15:54] S2: Nee, ich wollte ja sagen, Du hast dir jetzt, also gehen wir mal zum Thema rüber, ne, von heute, weil Du hast dir ja jetzt natürlich einfach gemacht. Ihr seid jetzt nur zu zweit, da gibt's nicht viel zu restrukturieren, ne?
00:16:01 · Fredrik Harkort
[00:16:01] S1: Da hast Du recht. Noch nicht zu restrukturieren und hoffentlich nie zu restrukturieren, weil eine Restrukturierung ist ja in den meisten Fällen dann gegeben oder wann kommt's eigentlich zu' Restrukturierung, wenn wir mal ganz banal anfangen wollen? Oftmals, wenn eine Firma zu schnell wächst, vielleicht auch, weil sie zu viel Geld hat und und dann am Ende, so das ist ein Grund, der andere Grund kann natürlich auch sein, dass die eine Firma wächst in 1 Zeit, wo das Angebot, das Produkt Konjunktur hat und dann verändert sich das und dann verändert sich der Markt und dann am Ende des Tages die Kosten, die die Firma produziert, meistens, wenn wir über Restrukturierung sprechen, sprechen wir über Personalabbau. Ist immer ein sehr relevanter Teil und das Geschäftsmodell sich nicht mehr trägt, entweder weil es nicht mehr ganz so profitabel ist, wie es sein müsste oder komplett die Profitabilität verliert und in jedem Falle das Management ja ein bisschen den Überblick verloren hat und und feststellt, fuck, wir müssen die Kosten in den Griff bekommen, ansonsten fahren wir das Ding womöglich gegen die Wand. So, das kriegt man dieses Gefühl kriegst als Gründer, hat man als Gründer eigentlich schon recht früh, aber es liegt in der Natur der Sache, so ging's mir, son bisschen auch vielleicht auch Background. Meine 1. Richtig große Restrukturierung war bei BodyChange, I Make a sexy. Da waren wir dann durch die Ströer bei über 200 Mitarbeitern, sehr viel Umsatz, aber auch sehr unprofitabel. Das war aber auch für Ströer voll in Ordnung. Und dann haben meine Frau und ich die Firma übernommen und wir wussten, wir haben genau 3 Monate, dann muss es profitabel sein, sonst sind müssen wir zumachen Haben die dann die Firma von über 200 Mitarbeiter auf unter 30 Mitarbeiter restrukturiert und von 0, also von sehr unprofitabel zu profitabel. Und das war meine 1. Aber
00:17:41 · Jan Thomas, Fredrik Harkort
[00:17:41] S2: von 200 auf 30? [00:17:43] S1: 30, ja. Und das war meine 1. Große Restrukturierung, schmerzhafte Restruktur, die aber notwendig gewesen ist. Und dann hab ich jetzt auch jetzt in den letzten Monaten einen Mentee begleitet bei' sehr großen restrukturierenden Unternehmer und jetzt hab ich grad ein anderes Mandat, wo es auch ähnliche Größe von 85 auf auf 30 Mitarbeiter gehen muss, weil ansonsten 3 Monate vor Cash out stehen die. So und das ist dann oftmals eine, es dreht sich der Markt und oder man ist zu schnell gewachsen in der Zeit, wo man dachte, dass man das man das braucht und dann dann steht man da und muss viele, viele harte Entscheidungen treffen. Die aber, und das will ich vielleicht schon mal vorausschießen, bevor wir tiefer einsteigen, ich hab eigentlich bei den meisten Restrukturierungen, die Klammer auf früh genug durchgezogen wurden, Klammer zu, hat das am Ende eine echte Chance, hat sich daraus eine echte Chance ergeben, auch wenn sich's für den Gründer vorne immer anfühlte fühlt wie einen Versagen oder eine Niederlage. Aber eigentlich ist eine 1 gute Restrukturierung ist eine richtig gute Sache, so mein so meine meine Erfahrung.
00:18:45 · Jan Thomas
[00:18:45] S2: Wusste ich nicht, Freddy, dass Du da so tief drin bist, ne, weil ich dachte bis jetzt eben so dieses dieses Experte sein für Personal Brand to Revenue, das hab ich irgendwie, das das ist charmant, aber Experte sein für Restrukturierung ist natürlich irgendwie, das ist eine 1 andere Ecke und weiß ich gar nicht, ob man sich das so, also Du sagst gerade, das ist eine gute Sache, das ist natürlich aber trotzdem, ne, jetzt im Fall BodyChange hast Du gerade 170 Leute entlassen. Klar ist es, also das muss man natürlich immer sehen. Der Unternehmer hat eine Aufgabe, das Unternehmen zu retten und dann sind halt Mitarbeiter manchmal eben tatsächlich irgendwie, das klingt jetzt so bisschen hart, man soll's gar nicht sein, das ist das Einzelschicksal ist da immer immer schwierig, aber das ist dann halt irgendwie einkalkuliert, ne. Das also da da Mitarbeiter kommen und gehen und sie haben die Mitarbeiter sind dazu da, das Unternehmen irgendwie voranzubringen, irgendwie das Wachstum voranzubringen, Dinge umzusetzen. Wenn das nicht funktioniert, dann müssen sie halt auch wieder raus aus dem System, auch vielleicht andere Mitarbeiter dann irgendwie zu schützen, ne. Das ist ja, ne, wenn das Unternehmen weg ist, hat keiner was davon. Ja. Ich würd noch ergänzen bei dem Punkt, die Du vorhin genannt hast, was was ich in der Startup Szene sehr viel sehe, ist gar nicht, dass das Unternehmen dann unprofitabel wird, sondern eher, die Erwartungen, die zum Beispiel im Rahmen 1 Finanzierungsrunde mit VCs eingegangen wurden, Du hast deinen Businessplan und da steht dann halt drin, na ja, bis zur Series, also keine Ahnung, wir haben das Series A und bis zur Series B muss das und das passieren und wir haben auf' bestimmten Bewertung geract, die dann auch' bestimmte Series B erfordert und so, dass das dann nicht eingehalten werden kann. Also da ist das Unternehmen gar nicht so wie wie ihr vielleicht wie bei euch mit BodyChange, das ist noch gar nicht profitabel und das muss es auch nicht sein. Aber wenn das Wachstum dann nicht oder das Unternehmen nicht auf diesen Kurs kommt und Du Du schaffst es dann zum Beispiel nicht, bis zur Series b in 4 Ländern zu sein und so weiter und so fort, dann musst Du halt auch trotzdem Cost Cutting betreiben, ne. Also das nur als ergänzend zu den zu den Fällen, die man die man vielleicht da als Voraussetzung haben Absolut.
00:20:29 · Fredrik Harkort, Jan Thomas
[00:20:29] S1: Und man muss vielleicht auch sagen, ne, wir wir haben auf jeden Fall 2 große Zyklen durchlebt. Wir hatten diesen Zyklus, in dem ich auch mit Cleverly voll drin war, der so 21 Wo [00:20:38] S2: Geld 22. [00:20:39] S1: 23 war, wo Wachstum Geld war billig und Wachstum jeden Preis, ne. Also je schneller man gewachsen ist, man's auf man's, week over week, desto besser. Und dann als Geld teurer wurde, dann hieß es plötzlich und für viele auch wirklich plötzlich, die grade Unicorn geworden wurden waren, jetzt wann bist Du profitabel? 1 der prominenten Beispiele ist ein go student, die ja dann wirklich 70 Prozent ihrer Belegschaft rausgeschmissen haben und ganze Länderorganisationen eingestampft und so weiter und so fort, weil auch einfach von Investorenseite gekommen ist. Ihr müsst jetzt überall profitabel werden.