00:16:01 · Jan Thomas, Julian Collin
[00:16:01] S1: Aber man könnte auch sagen, alles zu seiner Zeit, oder? Also man könnte auch sagen, mal so kurz mal sich freuen, dass man eine 5000000000 Bewertung bekommen hat von Sequoia. Also wie wie wie also wie wie hat man das im Team verarbeitet? Ist dann trotzdem noch mal spannend, weil wenn Du sagst, in dem Moment nicht, gibt's dafür Momente dann? [00:16:16] S2: Also ich glaube, diese diese Evaluations, die sind ja, die hilft dir erst mal bei gar nichts. Du hast eine hohe Evaluation und es gibt dir vielleicht ein bisschen Vertrauen im Markt, aber letztendlich ist das Ziel ja nicht eine hohe Evaluation zu zu zu haben, sondern Produkt Produkt zu bauen, was Millionen an Menschen lieben. Ich glaube, Du musst [00:16:31] S1: Ja, Du könntest ja umgekehrt auch sagen, wie furchtbar es wäre, wenn Du eine niedrige Evaluation hättest. Dann würdest Du ja auch frustriert rausgehen. Also man kann sich schon mal freuen, glaube ich.
00:16:37 · Julian Collin
[00:16:37] S2: Also ich glaube, man kann sich auf jeden Fall freuen. Wo ich glaube ich hinauswollte, ist es, das ist so eine Typfrage, was was freut die Leute hier? Also, ich glaube, was uns massiv freut, ist, wenn wir ein Produkt launchen und wir sehen dann auf Social Media, dass die Endkunden das lieben. Ich glaube, das sind so Sachen, wo wir uns richtig freuen. Als wir den Kundenservice gelauncht haben, jetzt im April und dann uns Tausende Leute geschrieben haben, wie cool sie das finden, dass man jetzt 24 7 rund die Uhr Leute anrufen kann und die im Durchschnitt in 13 13 Sekunden rangehen. Ich glaube, das sind so Sachen, wo wir sagen, okay, die freuen uns die freuen uns massiv. Ich glaube, solche solche Sachen wie so eine Evaluation, die ist wichtig und auch das Geld, das wir jetzt einsammeln, das ist wichtig. Aber ich glaube, das ist sone Typfrage. Also und es wird natürlich vorgelebt, auch von den Gründern und da habe ich auch das Feedback vor. Also, jemand wie ein Christian, der hat kein Auto, der hat keine teure Uhr, der ist natürlich finanziell leider ausgesorgt, aber Du siehst den nicht, nachdem wir sone Runde Grace haben, dann irgendwie 2 Wochen später mit' Porsche Cayenne vorfahren und eine Rolex am Amt tragen. Ich glaube, die Motivation ist einfach, hier zu gewinnen und ein unglaublich gutes Produkt zu bauen und da unglaublich hungrig zu sein und nicht nach außen die wertvollste Firma zu machen. Und ich glaube, das ist auch der Grund, warum unser Cap Table so aussieht wie unser Cap Table, weil wir uns ganz häufig gegen höhere Valuations entschieden haben und gesagt haben, okay, wer glauben wir ist der richtige Partner auf unserem Cap Table? Und haben dann niedrigere Valuations eingeloggt mit sehr renommierten Partnern, weil wir gesagt haben, die werden uns langfristig wahrscheinlich mehr helfen in der Brand Reputation und auch wenn es irgendwie mal schlechter läuft, ist es, glaube ich, auch eine gute Sache, nicht die höchste Valueation eingeloggt zu haben, sondern vielleicht eine niedrigere zu nehmen. Das heißt, es ist ein bisschen ein anderes Mantra, wie wie wahrscheinlich wie wir teilweise halt drüber nachdenken.
00:18:09 · Jan Thomas, Julian Collin, S0
[00:18:09] S1: Seht ihr das bei, also vielleicht kannst Du mal mal kurz erzählen, wie sich das Team verändert verändert hat im Lauf der Zeit, ne? So auch vielleicht so vom Thema, ich weiß nicht, Expertenlevel, Reifegrad und so weiter, weil man hört immer wieder, dass dann eben solche, sag mal, Leuchtturminvestoren auch fürs Hiring total wichtig sind. Spürt ihr das? [00:18:24] S2: Ja, aber da haben wir uns wahrscheinlich am meisten die die die Hände verbrannt, wenn wir ehrlich sind. Also nachdem wir jetzt in der Series B und Series C diese großen Investoren reinbekommen haben mit Excel, Founders Fund und Sequoia haben wir plötzlich gemerkt, dass wir auch auf auf zum Beispiel in den USA, was Talent angeht, unglaublich attraktiv wurden und dass wir viele Leute nach Europa holen konnten. Das ist ein großer Vorteil. Und dann haben wir, glaube ich, den Fehler gemacht, dass wir gesagt haben, okay, wir müssen erfahrene Operator aus großen Silicon Valley Unternehmen holen, also wirklich aus so den Facebooks dieser Welt. Da hatten wir Leute, die waren auf der VP, Senior VP Ebene bei den größten Tech Companies. Die haben [00:19:00] S0: wir alle rübergeholt zu Trade Republic. Waren damals so 400 Leute, 500 Leute und die
00:19:05 · Julian Collin
[00:19:05] S2: haben alle nicht hier funktioniert. Fast alle sind in 12 bis 18 Monaten haben die Firma wieder verlassen, weil wir gemerkt haben, na bei Trade Republic erfolgreich zu sein, musst Du noch unglaublich tief im Detail drin sein. Musst Du wirklich noch... Ich schreib selber noch bei den E-Mails Copys, jede Nacht und les selber über Translations noch drüber. Hier, und wir haben gemerkt, okay, wenn Du dann einen VP People von Facebook zum Beispiel holst, der wahrscheinlich 2000 Leute unter sich hat und der kommt dann hierher und hat ein People Team von 15 Leuten, dann ist es eine ganz andere Anforderung, die Du an diese Leute hast. Und ich glaube, es hilft natürlich, wenn Du so eine Investorenbasis hast, grundsätzlich Talente zu überzeugen, zu Trade Republic zu kommen. Aber ich glaube, man sollte deswegen jetzt nicht unbedingt die erfahrensten Leute einstellen, weil es gibt einen gewissen Erfahrungsgrad, den Du pro pro pro pro Unternehmensstufe Wachstumsstufe wahrscheinlich brauchst. Und ich glaub, da haben wir uns am meisten die die Hände verbrannt. Das heißt bei Trade Republic viele Leute, die hier in in in Seniorenmanagement Positionen sind, haben eine relativ lange Historie bei bei Trade Republic. Wir hiren so gut wie niemanden auf der Head Ebene oder drüber extern, sondern promoten nur intern. Und das ist natürlich auch sehr motivierend für die Mitarbeiter hier, weil sie wissen, okay, wenn ich hier richtig Gas gebe und ich das ganze Unternehmen hier voranbringe, dann gibt's auch immer 1 1 1 interne Promotion Chance. Das heißt, da haben wir eine bisschen andere Philosophie, ja.
00:20:22 · Jan Thomas
[00:20:22] S1: Spannend. Wusste ich nicht, aber wie lange kann so was gut gehen? Weil also jetzt, ich mein das Extrembeispiel jetzt gerade mit 2000 Leute unter sich, dass das dann nicht funktioniert, vielleicht kann ich noch nachvollziehen, aber man sagt ja trotzdem immer son bisschen, Adils zu bewischen, dann im im Team zu haben, Leute, die irgendwie das schon mal gemacht haben und nicht quasi nur Leute, das erst mal jeden Fehler selbst machen lassen, ist ja eigentlich auch, sag mal, etabliert, oder? Also von daher frage ich mich jetzt gerade, ob also ich ich will nicht den Weg kritisieren, den hier geht. Ich finde ihn bemerkenswert, nur ich frage mich gerade, ob der seine Grenzen hat.
00:20:50 · Julian Collin
[00:20:50] S2: Ich glaube, der hat der hat seine Grenzen, aber ich glaube, es kommt sehr auf die Rolle an. Also wir sind eine regulierte Bank mit' Vollbanklizenz und in ein paar Positionen brauchst Du Leute mit viel Erfahrung. Unser Direct of Compliance zum Beispiel, der ist Compliance Teamleiter, der war früher als Chief Compliance Officer bei der HSBC. So, der hat natürlich schon ein paar Jahre aufm Buckel. Der ist jetzt nicht 31. Auf der gleichen Seite in den in den Legal Teams zum Beispiel haben wir Leute mit viel Erfahrung, weil das wirklich Erfahrung ist, die super relevant ist. Und dann, ich, gibt's aber ein paar Teams, zum Beispiel im Produkt, in der Produktentwicklung, im im wahrscheinlich Marketing und Growth, wo wahrscheinlich deine Erfahrung, wie du vor 10 Jahren Marketing gemacht hast, gar nicht so relevant ist, wie das jetzt heute zum Beispiel ist. Viele Sachen sind ja sehr viel automatisierter jetzt mittlerweile, wie du Geld ausgibst. Viele Channels, die vor 10 Jahren relevant sind, sind gar nicht mehr so relevant heute. Ich glaube, deswegen kommst Du ein bisschen auf deine auf deine Funktionen im Unternehmen an. Und in manchen Funktionen, glaube ich, kommst Du mit weniger Erfahrung aus und in anderen mit mit mehr Erfahrung.